veranderen_klant

Alweer het vijfde interview voor mijn serie Veranderaars & Dwarsdenkers in een blog. Dit keer was ik in gesprek met Danielle Bekker van EnDaan over veranderen vanuit en voor de klant. Deze interview serie is tot stand gekomen omdat ik geloof in de verrassende, verfrissende en andere kijk op veranderen. De kijk op veranderen van Veranderaars & Dwarsdenkers. Als aanvulling op je eigen blik. En juist buiten je eigen veilige kringetje en netwerk. Ik geloof dat je daar die verfrissende en creatieve oplossingen die je nodig hebt als je iets wilt veranderen in je organisatie. Want hoe groot is je eigen verandervermogen als je als manager of directie ook altijd voor de veilige en bekende weg kiest?

Allemaal in het treintje

Zonder eerste vraag gingen we eigenlijk gelijk al de diepte in. Danielle: “Je moet alle mensen aan boord hebben in een verandering. Of achterin je treintje zoals ik dat vaak zeg. Vaak heb je in een organisatie veel directieleden en daardoor ook veel getouwtrek. In een overleg lijkt het alsof iedereen aan boord is. Maar na het overleg blijkt dit toch weer anders te zijn. Dat is niet te doen in een verandering.” Ik snap precies wat Danielle bedoelt. Wat mij betreft geeft de directie richting aan een verandering en moeten zij dus eerst op één lijn liggen voor wat betreft de verandering. Het management moet als eerste de constante factor worden zodat de verandering opgestart kan worden.

“In een overleg lijkt het alsof iedereen aan boord is. Maar na het overleg blijkt dit toch weer anders te zijn”

Pionier en management

Danielle begint al vrij snel over het management en ik ben dan ook benieuwd wat volgens haar de rol van het management is in een verandering. Danielle: “Het hoger management moet aan boord zijn. Zij moeten de verandering voorleven en onderzoeken hoe zij willen dat er met de verandering wordt omgegaan door alle medewerkers in de organisatie. Als je als directie A zegt en B doet, dan gaat de rest van de organisatie natuurlijk helemaal niet mee. Het gedrag dat past bij de woorden van de verandering moet het hoger management als eerste laten zien. Zij zijn de pioniers.” Dit komt eigenlijk weer terug op het treintje. Iedereen in de directie moet vanaf het begin aan boord zijn.

We doen het voor de klant toch?

Natuurlijk hebben de uitvoerende medewerkers ook een rol in de verandering. Wat mij opvalt is zij heel vaak het idee hebben dat ze hun werk al goed genoeg doen voor de klant. En dat daarom veranderen niet nodig is. Maar als je dit verder gaat uitvragen dan blijkt dat deze medewerkers de klant toch net iets minder belangrijk vinden dan hun eigen werkplezier. Hoe zie jij dat? Danielle: “Het grootste nadeel is dat je als medewerker zelf vaak blind bent voor je eigen processen. Dingen die voor de medewerker heel logisch en klantgericht zijn, zijn dat voor de klant helemaal niet. Het is moeilijk om jezelf echt goed te verplaatsen in de klant. Door de klant bijvoorbeeld weer te geven in persona of filmpjes te maken over de klant kun je laten zien wie die klant is en waar die echt behoefte aan heeft.” Dit klinkt heel logisch eigenlijk. Voor een verandering is het van belang dat gewoonten en patronen doorbroken worden. Door een persona of klantenfilm houd je de medewerkers eigenlijk ook direct een spiegel voor en gaan ze automatisch nadenken over de klant versus hun eigen werkplezier.

Klant ambassadeurs

Danielle gaat nog even verder over de rol van uitvoerende medewerkers in een verandering. “Het kan ook helpen om medewerkers uit de uitvoering mee te laten brainstormen over de aankomende verandering. Door ze verantwoordelijkheid te geven en te laten meedenken ontstaat er binding met de aankomende verandering. De uitvoerende medewerkers kennen de klant bovendien het beste. Dus als zij weten wat de kaders voor de verandering zijn kunnen ze veel makkelijker goede oplossingen bedenken. Door de uitvoerende medewerkers te betrekken voelen ze dat er iets gedaan wordt met hun initiatieven. Dat motiveert werknemers en zorgt voor extra interne klant ambassadeurs.” Ik kan de visie van Danielle op dit punt alleen maar volgen. Veranderen wordt ingewikkelder als de verschillende functiegroepen voor elkaar gaan bedenken hoe dingen beter, sneller of makkelijker kunnen. Ik zeg dan ook vaak: “Samen kunnen we veel meer dan alleen”.

Wat is veranderen?

Daar is de vraag der vragen weer. Danielle: “Als je iets wat je altijd op een bepaalde manier hebt gedaan niet langer zo kan doen. En dat het dus op een andere manier moet en je daarin mee moet. Dat is veranderen. Als persoon moet je dan iets anders doen dan je gewend bent waardoor er vaak weerstand ontstaat.” In een organisatorische verandering is dit inderdaad wat er gebeurt als er iets verandert. Maar moet je altijd mee in die verandering? Danielle: “Je hebt altijd een keuze. Je gaat wel of niet mee. Je kunt jezelf bij een verandering wel afvragen of de organisatie na de verandering nog bij je past. Of misschien pas jij wel niet meer bij de organisatie en is er een andere rol in de organisatie die je beter kunt doen.” Als je het op deze manier bekijkt is veranderen helemaal niet zo moeilijk, de keuzes die je moet maken als er iets verandert zijn veel moeilijker.

“Je kunt jezelf bij een verandering wel afvragen of de organisatie na de verandering nog bij je past”

Kritisch versus enthousiast

In alle interviews komt naar voren dat medewerkers een keuze hebben als er een verandering komt. Wat is dan jouw ervaring daarmee? Uiteindelijk gaan de meeste werknemers toch mee in de verandering? Danielle: “Ja uiteindelijk gaan de meeste mensen wel mee. Eigenlijk moet er een soort van geoliede machine in de vorm van een werkgroep ontstaan. Je hebt altijd een paar hele enthousiaste en een paar hele kritische medewerkers. En vaak is het verstandig om juist in een veranderproces beide groepen werknemers aan boord te hebben in je projectteam met als doel dat zij de ambassadeurs van de verandering gaan worden. De kritische medewerkers stellen vaak teveel vragen maar deels ook de juiste vragen over wat er speelt in de organisatie.” Dit herken ik. Die balans tussen enthousiaste en kritische medewerker vind ik zelf heel belangrijk om verbinding en draagvlak te creëren in een verandertraject.

Veranderen en communicatie

Communicatie is een soort van de rode draad in alle interviews tot nu toe. Wat is jouw visie op de communicatie in een verandering? Danielle: “Het is heel belangrijk om als organisatie een eigen DNA te hebben waarvan medewerkers ook weten wat dat DNA voor hun en in hun werk betekent. Niet alleen woorden noemen maar ook betekenis geven aan woorden. Die gesprekken moeten ook in een verandertraject plaatsvinden. Hoe past de verandering in de waarden van de organisatie en hoe passen die waarden in de verandering en bij jou als persoon? Ben jij dan nog een match met de organisatie en andersom? Of niet meer. De waarden van een organisatie moeten eigenlijk functioneren als een soort van filter dat ervoor zorgt dat de juiste mensen bij je werken.” Mooi verwoord. Als je heel lang bij een organisatie werkt wordt de organisatie een stukje van jouw identiteit. En als de organisatie dan verandert moet je dat stukje ook kunnen mee veranderen naar wat de organisatie wil. Je moet daarin wel mee kunnen en willen als medewerker.

Communicatie vanuit de medewerker?

Dat de directie en het midden management eerlijk, duidelijk en transparant moet communiceren is duidelijk. Dat is ook waar ik voor sta. Maar hoe zit dat dan met de uitvoerende medewerkers? Danielle: Wat je merkt bij veranderingen is dat de communicatie vanuit de medewerkers vaak onhandig verloopt. Dat wat medewerkers proberen te zeggen en dat wat ze bedoelen of willen is vaak niet helemaal hetzelfde. Soms komen de woorden er zelfs totaal niet tactisch uit. Het is aan het management om de juiste vraag of boodschap uit de communicatie van de medewerkers te halen. Als je aandacht geeft aan alle communicatie kun je zelfs van de meest kritische werknemers kartrekkers maken. Een gevoel van betrokkenheid en verbinding is zo belangrijk.” Wat een mooi advies. Kritische medewerkers word ik ook niet altijd blij van. Maar ik heb inderdaad geleerd om te onderzoeken waar het kritische geluid wegkomt en daarna pas een mening te hebben over dat kritische geluid of die medewerker.

“Als je aandacht geeft aan alle communicatie kun je zelfs van de meest kritische werknemers kartrekkers maken”

Veranderingen en mislukkingen

Het is een feit dat veel veranderingen uit eindelijk niet leiden tot een succesvol resultaat. Maar hoe komt dit dan? Danielle: “Veranderen gaat over menselijkheid en empathisch vermogen. Je kunt bijvoorbeeld niet een reorganisatie aankondigen aan de ene kant en een bijzondere grote uitgave doen aan de andere kant. Dat kan wel maar dat moet je niet willen doen. Dat rijmt niet met elkaar. Dan krijg je je medewerkers toch nooit mee in een verandering. De vragen die de directie zich moet stellen zijn: wat doet dit met mijn mensen en hoe moet ik er nu voor ze zijn? Welk voorbeeld moet ik zijn zodat ze blijven vertrouwen op mij en mijn visie?” Dit past heel mooi bij mijn visie over sturen uit zorg. Weet wie je mensen zijn. Als je organisatie te groot is zorg dan dat de mensen onder jou weten wie je mensen zijn. Zorg voor de verbinding en het menselijke contact. Want als je dat voor elkaar hebt is veranderen veel eenvoudiger.

De medewerker als klant

Danielle bekijkt natuurlijk heel veel vanuit het perspectief van de klant. En dat vind ik super interessant. Maar wie zijn dan je klanten in een verandering? Danielle: “Je hebt de klantenreis om de route van de klant in kaart te brengen maar je hebt ook de medewerkersreis. Dan kun je bijvoorbeeld het proces van in dienst komen, in kaart brengen en evalueren en zet je de medewerker neer als een soort van klant. En wat ervaren ze daarna? Dat zijn dingen die je kunt of eigenlijk moet onderzoeken en waar je als manager verantwoordelijk voor bent op jouw afdeling. Waar zitten die pieken en dalen bij jouw medewerkers en wat zit daarachter?” Het lijkt zo eenvoudig maar toch zie ik vaak dat managers veel meer bezig zijn met de cijfers en resultaten dan met de medewerker.

De verandertip?

Tot nu toe heb ik iedereen die ik geïnterviewd heb gevraagd naar de verandertip. Wat is jouw tip? Danielle: “Ik denk echt gewoon het voorleven van de verandering. Vanuit het management het goede voorbeeld geven en niet alleen woorden maar ook daden. Als je daarmee begint dan kom je een heel eind. Dat geldt dan wat mij betreft voor alle managementlagen. Het management moet het gedrag gaan vertonen dat hoort bij de aankomende verandering. Het goede voorbeeld geven. Dan wordt het veel makkelijker om de rest van de organisatie mee te krijgen. Ook de communicatie is dan belangrijk. Allemaal hetzelfde verhaal kennen en communiceren zorgt ook voor het goede voorbeeld. Waarom gaan we deze verandering doorvoeren?”

Over Danielle

Danielle Bekker heeft de afgelopen 20 jaar gewerkt in de marketing tot aan de functie van marketing manager binnen een aantal grote organisaties. Sinds twee jaar is ze werkzaam via haar eigen bedrijf EnDaan. Als marketing manager heeft Danielle grote organisatorische veranderingen geleid die bijvoorbeeld de focus hadden op de missie, visie en kernwaarden die veranderd moesten worden. Ze focuste zich in de verandertrajecten altijd op veranderen voor de klant omdat zij steeds meer merkte dat dit hielp bij het meekrijgen van leidinggevenden en medewerkers in een verandering. Toch kwam ze erachter dat ze niet gelukkig werd als marketing manager in grote organisaties. En dus ondersteunt ze nu kleine bedrijven en ZZP-ers bij het in kaart brengen van hun klanten door middel van customer journey en marketing trajecten. Danielle is bezig met het opzetten van het Klantenlab waarmee ZZP-ers via een online omgeving klantenonderzoek kunnen doen.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>