CtH - Debby Geissler-Dirk-Kuyt

Dirk Kuyt, een voetbal fenomeen. Ook als je geen fan van Feyenoord bent. Maar Dirk Kuyt is meer. Hij is ook het voorbeeld van een leider of een manager met coachende vaardigheden. Het is maar net hoe je het bekijkt. Bij Feyenoord was hij als aanvoerder de verbinder tussen de trainer en het team. Hij investeerde tijd, energie en liefde in de club, het team én in de mensen die verbonden waren aan Feyenoord. Hij was 24/7 bezig met hoe Feyenoord kampioen kon worden. Dit was zijn werk en zijn passie. Hoe? In drie woorden zou ik het omschrijven als verbinden, communiceren en bouwen.

Dirk Kuyt is iemand die van zijn hart geen moordkuil maakt. Zit hem iets dwars dan praat hij erover met de perso(o)n(en) die het aangaat. Heeft hij een mening dan deelt hij die, direct en met respect. Hij wil geen mensen kwetsen, hij wil bouwen. Bouwen aan een team door de juiste mensen met elkaar te verbinden. Dat zit in zijn natuur en dat lukt hem met de juiste “spelers” om hem heen.

Het geloof in succes

In het boek Het geloof in succes geschreven door Jaap de Groot vertelt Dirk Kuyt over zijn laatste seizoen bij Feyenoord. Vanuit zijn beleving wordt duidelijk hoe hij “zijn” team aanvoerde. Ik kan me voorstellen dat een voetbalsupporter soms het idee heeft dat Dirk Kuyt wel erg in zichzelf en zijn succes gelooft. Maar tussen de regels door lees ik veel meer. En dat wat ik lees, is geweldig! Zijn kennis, passie, energie, stress, irritatie en frustratie, alles komt voorbij. Ik heb dit boek met verschillende emoties gelezen. Het ene moment wilde ik hem een schouderklopje geven, dan vond ik weer dat hij te ver ging omdat hij de plaats van de trainer overnam. En het andere moment rolde er een traan over mijn wang omdat hij mij raakte. Zijn motivatie en emoties waren zo ontzettend voelbaar toen ik het boek las. Met de carrière van Dirk Kuyt moet het wel goed komen na zijn voetbalcarrière. Hij is zoveel meer dan voetballer alleen. Zijn boek was voor mij in ieder geval meer dan genoeg inspiratie voor een nieuwe blog op Change the Habit.

Managementboek

Dit boek is wat mij betreft een managementboek pur sang. Een boek over verbinden maar ook loslaten, over verwachtingen managen en over verantwoordelijkheid geven en nemen. Over de betrokkenheid en mentaliteit van de teamleden (voetballers), over de rol van de manager (trainer) en de rol van de coach (aanvoerder). Dit boek geeft, door de ogen van een teamlid, perfect weer hoe een team gevormd wordt. En dat is zo verfrissend! Want in de meeste managementboeken wordt de vorming van een team beschreven door de ogen van een manager of teamcoach.

Managementboeken zijn er genoeg. En bijna allemaal hebben ze dezelfde insteek: het aanleren van vaardigheden om je organisatie, bedrijf, team of afdeling zo goed mogelijk te kunnen managen. Deze boeken zijn meestal gebaseerd op theorie en daardoor is het natuurlijke, menselijke, managen op basis van gevoel aspect vaak ver te zoeken. En dit boek maakt daarin wat mij betreft echt het verschil, omdat dit boek tussen de regels door beschrijft hoe een teamlid (voetballer) functioneert in een team dat voortdurend in ontwikkeling is omdat ze een gezamenlijk doel willen behalen. Toen ik het boek las kwam ik zeker 50 mooie inzichten tegen die een manager of team aan het denken kunnen zetten. Na lang wikken en wegen heb ik 50 inzichten teruggebracht tot mijn top 10:

1. Je hebt niet alleen stenen maar ook cement nodig

Ik begin met een denker. Stenen en cement? De stenen en het cement zijn de teamleden. Met alleen stenen kun je niet bouwen en zonder cement krijg je geen stevigheid. Cement verbindt de stenen met elkaar tot een geheel. Dus heb je beiden nodig in je team. Weet jij wie de stenen en wie het cement zijn in jouw team? Bij Feyenoord was Dirk Kuyt het cement. Hij verbond de teamleden en staf met elkaar tot een goedlopend team.

2. Als je als team succes wilt hebben, is niet alleen het maken maar ook het nakomen van afspraken belangrijk

Afspraken maken doen we als de beste. Afspraken nakomen is daarentegen vaak een dingetje. Helemaal als we niet meer weten welke afspraken we gemaakt hebben omdat er zoveel afspraken zijn. Dirk Kuyt is hier heel duidelijk in. Het nakomen van afspraken is belangrijker dan het maken van de afspraken. Wat vind jij? Spreek jij teamleden aan op de gemaakte afspraken die niet worden nagekomen of vind jij dat het team dit zelf moet oppakken? En is het de juiste manier als je het team dit zelf laat oppakken?

3. Huisregels van de trainer waren nodig voor het maken van een totale omslag

Managers geven hun teams vaak (te)veel vrijheid geven terwijl er behoefte is aan sturing. Ook al doen de teams voorkomen dat dit niet het geval is. Het idee van een zelfsturend team is mij duidelijk en daar kan ik mij ook volledig in vinden. Maar als een team behoefte heeft aan sturing en erom vraagt is dat toch ook een vorm van zelfsturend gedrag? Moet dat juist niet gewaardeerd, gefaciliteerd en ondersteund worden. Of als een team geen stap verder komt en maar blijft rondzwemmen terwijl er iets moet gebeuren. Moeten er dan geen huisregels opgesteld worden?

Volgens mij zijn huisregels niet meer dan een soort van kader waarbinnen nog enorm veel regelvrijheid mogelijk is. Het kader zorgt ervoor dat een eerste stap richting verbetering of verandering gemaakt wordt. Een goede manager voelt aan wanneer er een noodzaak is voor huisregels. Dirk Kuyt laat in dit boek zien dat nieuwe huisregels ervoor zorgen dat alle teamleden wisten wat er van ze verwacht werd. Een goed idee?

4. Het flikkerde uit elkaar, maar het heeft blijkbaar zo moeten zijn om uiteindelijk tot succes te komen

We leven in een wereld waarin we streven naar perfectie en zo min mogelijk gedoe. Maar van gedoe komt vaak ontwikkeling of verandering. Ook in een team. Laat het uit elkaar flikkeren of geef ze desnoods nog een setje. Dat klinkt hard maar dat kan zo verfrissend werken. Laat eens een bommetje vallen en je zult zien dat er daarna stappen gemaakt worden. Door gedoe ontstaat verbinding omdat de teamleden dan samen gaan werken en zich samen tegen het gedoe keren. Mooier kan het niet toch? Het enige wat jij als manager moet durven is de boeman zijn. Durf jij dat aan?

5. Toen ik op die positie kwam te staan, bleek dat het puzzelstukje dat we hadden gemist

Het grote geheel is iets waar je als manager vaak naar kijkt. Maar soms ligt het probleem bij een individu, of niet direct bij het individu maar meer bij de positie waarop het individu zich bevindt. Klopt de samenstelling van het team niet, hoe kun je de samenstelling dan kloppend maken? Een eenvoudige wisseling of de verandering van één persoon in een team al kan zorgen voor grote, nuttige veranderingen.

Een manager moet een helicopterview hebben en tactische zetten bespreekbaar kunnen/willen/durven/mogen maken. Helemaal als het team een tunnelvisie heeft en niet ziet hoe het ook anders (en beter) kan. Waarom zou je een team laten aanmodderen als het ook anders kan. In het geval van Dirk Kuyt was hij niet direct blij met zijn nieuwe positie. Maar hij deed alles in het belang van zijn team. En dat zou de insteek moeten zijn. Jij als manager hoeft de beslissing niet direct te nemen maar je kunt wel een voorzet geven toch?

6. Om besef te krijgen waarvoor we het allemaal doen moesten we elkaar beter leren kennen

Een familie worden of zijn is iets anders dan iedereen moet elkaar aardig, leuk en gezellig vinden. Een familie is een groep mensen die aan elkaar verbonden is en die elkaar nodig hebben en moeten/willen ondersteunen als er ondersteuning nodig is. Ook al vind je elkaar niet altijd leuk of aardig en zit je totaal niet op één lijn. Dat mag en dat is ok, zolang je er maar wel voor elkaar bent wanneer het nodig is. Natuurlijk werken niet alle families op deze manier en heb je “goed” en “slecht” functionerende families. Maar voor nu gaan we even uit van een goed functionerende familie.

Te vaak gebeurt het dat teamleden zich alleen maar (willen) focussen op de mensen die ze leuk en aardig vinden waardoor het professionele aspect wegvalt. Je kon vroeger je broer of zus toch ook niet uitkiezen? Als manager moet je hier aandacht voor hebben en als teamleden is het niet meer dan normaal dat je je hier bewust van bent. Ook al word je niet altijd blij van de teamleden die je om je heen hebt. Met een team dat functioneert als een familie kun je kampioen worden. Kijk maar naar Feyenoord.

7. Mijn ideaalbeeld was dat we in elke linie een leider moesten hebben

Deze opmerking spreekt mij enorm aan. Ik geloof hier namelijk in! Voor mijn gevoel bestaat een team uit een trainer (de manager), een aanvoerder (de coach) en de voetballers (teamleden). De teamleden hebben verschillende posities (functies) in het team. Dit verschil zit hem in het soort werk wat ze doen maar ook de manier waarop zij een bijdrage leveren aan het team. Zo heb je spitsen, middenvelders, verdedigers en een keeper in de voetballerij. Deze functies zou je ook moeten hebben in een team op de werkvloer: medewerkers die scoren (spitsen), medewerkers die zorgen voor doorstroom en creativiteit (middenvelders), medewerkers die zorgen voor een stabiele basis en opbouw (verdedigers) en een medewerker die zorgt dat het niet fout gaat (keeper). En dan bedoel ik puur en alleen gericht op de manier waarop er in een team gewerkt wordt en niet gericht op het soort werk dat je als organisatie of bedrijf verricht. Een goed functionerend voetbalteam is hét voorbeeld voor een goed functionerend team op de werkvloer.

8. Het is belangrijk voor een groepsproces om een dreigend conflict te bespreken voordat het te laat is

Ook hier ben ik weer van mening dat de rol van een manager erg groot is. Natuurlijk moet een team zich zodanig ontwikkelen dat er veiligheid ontstaat en dat er open, eerlijk en direct met elkaar gecommuniceerd wordt. Maar vaak is dit niet het geval. Dan heb je een aanvoerder (coach) nodig. Iemand die het team een zetje geeft zodat er gepraat gaat worden. Iemand die weet wat het team nodig heeft. Dat is de rol van een manager toch? Of is het de rol van een natuurlijke leider in het team?

9. Duidelijke afspraken geven rust en zorgen dat ik gefocust kan zijn op mijn werk

Ik had het al eerder over de kaders die een manager kan stellen en waarbinnen een team de ruimte heeft om hier zelf invulling aan te geven. Kaders, oftewel duidelijk afspraken zorgen voor rust en focus. Als er onrust ontstaat binnen een team is het van belang dat de teamleden duidelijkheid krijgen zodat de onrust weggenomen wordt en de focus weer op het werk kan liggen. Ook al betekent die duidelijkheid dat er wijzigingen gaan plaatsvinden omdat afspraken bijgesteld moeten worden. Duidelijkheid geeft meer rust dan vrijheid met grenzen die niet helder zijn.  Ik denk zelfs dat duidelijkheid en een stabiele basis ervoor kunnen zorgen dat (werk)stress en burn-out gerelateerde klachten kunnen verminderen in een team of organisatie.

10. We deden het met zijn allen. Met ieders talent, met ieders tekortkoming en met ieders teleurstelling

Met zijn allen. Dus ook met de mensen die ziek zijn of niet volledig kunnen deelnemen aan het team. Of de teamleden die op de figuurlijke bank zitten. Iedereen hoort bij het team. En je kunt niet kiezen wanneer je er wel of niet bij wilt horen. Als je in het team zit, dan hoor je er automatisch bij. Wat jouw bijdrage ook is. Dat moet iedereen accepteren. Waar vaak twijfel ontstaat is de rol van een manager in het team. Maakt een manager (trainer) volgens jou onderdeel uit van het team?

Dat waren de 10 inzichten die ik uit het boek van Dirk Kuyt haalde. Ik ben heel benieuwd wat jullie van deze blog vinden en ik hoop dat jullie het hele boek Het geloof in succes nog gaan lezen. Een ideaal vakantieboek dat je lekker aan het nadenken zet over jouw kijk op een team. Kunnen jullie iemand gebruiken die jullie hebt jullie team verder te ontwikkelen dan hoor ik het graag. Mocht je vragen en/of opmerkingen hebben neem dan contact met mij op.

Comments are closed.